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会计江湖|成本为什么重要:从褚时健到山姆

2021-07-18 12:10 出处: 人气: 评论(0
今天试着讲讲会计学里的一个专业术语,也是我个人认为非常重要、甚至可能会影响一个组织成败的东西—— 成本
先从新闻说起。投资人阎焱最近在接受凤凰新闻采访的时候,对当前的投资热点电动车行业浇了一桶冷水,认为电动车行业的倒闭潮不会太远。
尽管特斯拉、比亚迪风光无限,蔚来、小鹏、理想极力赶超,甚至小米、滴滴、360也蠢蠢欲动,但从市场发展规律看,最后存活下来的不会太多。以美国为例,20世纪初的时候有超过200家汽车厂商,但时至今日留下来的也仅仅是福特、通用、克莱斯勒等少数几家。所以,当一个所谓的“风口”起来的时候,很多跟风者会投身其中,这很容易理解,尤其是蔚来汽车股价近期大幅飙升所带来的造富效应,以及电动车行业本身带来的自动驾驶技术、人工智能、5G技术应用等带来的巨大想象空间,给行业参与者会带来很多机会。
但是,别忘了一句俗语,“光看见贼吃肉,没看见贼挨打”,存活下来的企业往往都经历过残酷的市场竞争,在市场、技术、品牌、资金等方面都经历过考验,而成本往往是其成功的重要因素之一。
以福特汽车为例,流水线生产方式、极高的最低工资水平、低价汽车等都具有革命性,创始人亨利·福特通过高薪招聘熟练工人以提高生产效率,通过精细化分工和流水线生产来降低单位成本,从而能够以不断降低的价格来提供同一型号的汽车,这种理念迎合了当时的市场、尤其是农村市场的期望。正是因为能够不断地降低成本,从而可以为客户提供低价格的产品,进而确定了公司的竞争优势,并在激烈的市场竞争中最终存活下来。
企业提供产品或劳务以满足市场需求,但这种产品或劳务的提供过程中会消耗资源,包括生产资料、劳动力等等,如果把这些资源用货币来计量,就形成了会计上的成本概念。如果竞争对手拥有系统性的成本优势,就可以通过加大广告投入、持续降价、投入更多研发来改善产品的功能或品质等来“降维”打击对手,进而可以扩大市场甚至利润空间。
举两个我非常喜欢的企业家的例子。
一个是褚时健。
他的父亲在1942年运木材的途中,被日本飞机投掷的炸弹气浪震伤,并在一年后过世。作为家里的老大,褚时健需要承担起养家糊口的重任。而当时家里的资产,就是爷爷留下来的一个小酒坊的一半产权。虽然酒坊很小,但非常重要,因为自己的学费、母亲的家庭开支等,都要从卖酒的钱里面匀出来,必须把酒酿好,还要把酒卖掉。
因为从小就跟妈妈酿酒,褚时健那时候就开始算账,成本概念已经入脑入心了。当时酿酒的原材料主要是苞谷,别人家都用三斤苞谷酿一斤酒,褚时健就想,原料占成本的比重太高,另外就是燃料耗费很大,要想办法,能不能两斤苞谷就能酿一斤酒?原料煮熟之后需要发酵,因为从小就学习酿酒,发酵环境那时候就懂了,放在暖和的地方出酒率跟放在冷的地方不一样,于是褚时健就创造条件,把酿酒时火炉里的木炭拿出来,用铁皮包了放在酒屋里,室温一下子就上来了,这样的话,出酒率就多起来了,真的实现了两斤苞谷出一斤酒的目标。于是,褚时健酿酒的成本就比同行低了50%,这样就有了竞争优势。
每次挑酒到集市上卖,他还会根据上一次卖酒的情况,调整本次带的数量,每次带的实际数量要比预计卖出量稍微少一些。褚时健的观点是,东西少(其实就是供应少),如果需求不变,那么大家就会抢,这样卖得快,下次人家还会等着买我的酒。另外,每次卖到最后,酒的成色就会差一些,这时候褚时健就会敲敲酒缸,听出酒的成色差了,马上把价格往下降一降,半卖半送,如此这般积累了好名声,人家下次还会喜欢买他的酒。
你看,褚时健那时候没有学过会计,更没有学过经济学,但就凭着自己的生活经验和思考,尤其是认真的态度,建立了自己的竞争优势。
按照褚时健的说法,村子里有很多人都酿酒卖,这些大人们可能都不理解,怎么一个小孩子(当时的褚时健只有16岁左右)酿的酒比他们的还要好?所以光有经验不行,还需要有一点数字思维,拿个小本子,记一记原料用了多少、燃料花了多少,请人家小工挑酒到镇上花了多少人工费,成本就可以有数了;卖完酒后,算一算赚了多少,这一次和上一次有什么差别,总结经验再出发,就会有进步,离成功也就不远了。
酒的成本比别人低,又能准确预测市场需求,还能根据竞争情况和酒的质量实时调整售价,竞争优势不知不觉就体现出来了。成本、质量成为褚时健后来做企业非常重要的立足点,也是成就其竞争优势的核心所在。
第二个是山姆·沃尔顿,沃尔玛的创始人。这哥们原来是为了养家糊口,所以加盟了一家连锁商店卖百货。问题是进货如果经过加盟商,要付25%的手续费,而要是自己能够直接找供应商,就可以把这笔费用降到5%。
举个小例子,某款衣服,进价25块钱一打,就可以10块钱3条卖;而山姆找到供应商直接进货,就可以把进价降到20块钱一打,这样的话就可以10块钱4条卖。结果这款衣服被顾客抢疯了,虽然售价降低了,但销量增加了3倍,原来我卖100打,可以赚1500块(10块钱3条,40块一打,成本25块,1打赚15块);现在可以卖400打,赚4000块(10块钱4条,30块一打,成本20块,1打赚10块)。山姆尝到了里面的甜头,通过售价和销量之间的权衡,看起来售价降低了,但事实上总利润是翻了倍的往上涨。
这也成为沃尔玛后来的杀手锏。当时沃尔玛最大的竞争对手是凯马特,在1976年的时候,凯马特有1000家门店,而且都是占据了大城市的黄金地段;沃尔玛只有150家门店,而且都是开在人口较少的小乡镇,两个对手简直不在一个量级上。但到了2020年,沃尔玛全球有接近1万家门店,而凯马特只有600多家店,中间还破产过2次。这里面可能有很多的原因,但不能否认的是,沃尔玛通过不断提升效率降低成本,为消费者提供了更多价值,所以得到了消费者的认同。
褚时健也好,山姆也罢,都认识到了成本的重要性,并通过思考、实践,把“算账”变成了自己的秘密武器。我的成本低,我就可以降价跟你竞争;我通过降价,就可以让一些本来没有需求的人,也愿意掺和一下买点东西。因为有“账”可查,心中有数,所以定价就可以“降维”打击;虽然降价,但释放的需求更多,总账算起来,还是多赚的。
难能可贵的是,他们还都会“复盘”。褚时健会根据上次卖酒的情况,预计本次酒的需求量,从而能保证不会形成“酒”的积压;山姆则每个周末都早到公司,把这个星期的各项统计数字都过一遍,然后召开晨会,讨论各自部门的情况,哪个商品卖得快,哪个门店的营业额高,工资开支是多少,做到胸有成竹,并通过各种数据指标的分析、演示,来将数字和决策联系起来,在提高销售额的同时,提升周转率、降低库存。
褚时健算的是酒这一单一产品的账,山姆算的是沃尔玛商店里出售的成千上万种产品的账;产品简单的时候,用个小本子就能把成本算清楚;产品复杂的时候,需要用电脑才能把成本算清楚。加减乘除很容易,但用算出来的成本进行决策,就有点困难。小褚时健的酒卖得比大人还好,山姆的沃尔玛打败了凯马特,就不仅仅是算账那么简单了。
了解客户,了解竞争对手,建立自己的竞争优势,还要能持续地为客户创造价值,可能才是褚时健和山姆的核心竞争力。而这一切,都离不开成本这个核心要素。
生活中有的付出不求回报,有的付出要有超额回报,那是价值观的体现。站在经济学的角度,成本是我们提供产品所消耗资源的货币表现,这不是慈善,而是需要通过消费者付出超过成本的价格,才能够让经济社会持续健康地运转下去。
我们学会成本核算,就能够知道盈在哪里、亏在何方,然后通过持续改进,提升效率,就可以建立竞争优势,持续地以低成本向社会提供产品,在为消费者创造价值的同时,让我们的努力物有所值。
愿每一位决策者把能自己花的钱算清楚,更进一步思考把钱花得值,以更好地配置资源,为客户持续、有效率且低成本地提供优质服务!
(本文为澎湃商学院独家专栏“会计江湖”系列之五,作者袁敏为上海国家会计学院教授,会计学博士,研究方向:内部控制、资信评级等,出版有《资信评级的功能检验与质量控制研究》、《企业内部控制规范与案例》等著作。) (本文来自澎湃新闻,更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP) 性感可爱丝袜女郎高清写真
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